
發(fā)展業(yè)務(wù)、管理企業(yè)、進(jìn)軍市場(chǎng)等諸多領(lǐng)域中,“戰略”幾乎是一個(gè)不可回避的關(guān)鍵因素,也是企業(yè)高層、各領(lǐng)域負責人日常必談的一個(gè)詞。雖然“戰略”是一個(gè)出現頻率極高,又是日常工作的常用詞,但是否有想過(guò)什么才是“戰略”?
在揭開(kāi)這個(gè)問(wèn)題前先回憶下:是否日常在談?wù)摗皯鹇浴睍r(shí)會(huì )出現每個(gè)人的理解偏差?我說(shuō)的戰略并非你認為的戰略、他提及的戰略并非她認可的戰略。這種情況其實(shí)常有發(fā)生,因為很多人將戰略作為一個(gè)感覺(jué)高端又充滿(mǎn)智慧的詞來(lái)使用,那么出現戰略不能進(jìn)一步實(shí)施、戰略落地有較大偏差等現象也在所難免。
◆ 什么是“戰略”
“戰略”一詞來(lái)源于西方,原本是西方軍事領(lǐng)域中用來(lái)統領(lǐng)全局謀略的一種概念,用中國古人的智慧來(lái)講,“戰略”就是一種全局的運籌帷幄。
隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)學(xué)、管理學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)學(xué)等發(fā)展,“戰略”一詞也慢慢滲入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)運作領(lǐng)域中,也分裂出了各種派系:有將心智競爭作為戰略的、有將符號作為戰略的、有將產(chǎn)品作為戰略、甚至也有將廣告作為戰略的等等。從結論來(lái)看這些都屬于戰略沒(méi)錯,但是只是真正戰略的冰山一角,誰(shuí)都不會(huì )具備唯一性。
那么什么才是真正意義上的戰略?三松兄弟認為:戰略就是站在可到達的山頂至高點(diǎn)、眺望遠方目標、俯視全局所制定的一系列運籌帷幄的謀略。這種謀略是順序關(guān)系的、每一步都是會(huì )有相互影響的。站的越高、看的越遠、運籌帷幄的謀略廣度就需要越大。所以戰略可以簡(jiǎn)單理解為“我要做些什么”,但不可理解為“我只要做什么”。
◆“戰略”不能隨意誤用
在營(yíng)銷(xiāo)中存在許多諸如企業(yè)戰略、品牌戰略、產(chǎn)品戰略、戰略定位、市場(chǎng)戰略、符號戰略等說(shuō)法,本質(zhì)上都是屬于戰略的一部分沒(méi)錯,但有些混淆概念、做出以點(diǎn)概全的“戰略”解釋就存在誤用問(wèn)題了。因為“戰略”一詞只是由不同職責、不同高度的細分所組成的統稱(chēng)。投資人的“戰略”、CEO的“戰略”、CMO的“戰略”并不能一概而論,但都是“戰略”綜合體的一部分。我們常聽(tīng)到的“從戰略高度來(lái)看XX”這樣的描述本質(zhì)上是有誤的,更確切的應該換成“從XX戰略角度來(lái)看XX”。所以談戰略必定要談的是有具體定向詞的戰略,比如經(jīng)營(yíng)戰略、市場(chǎng)戰略、投資戰略等,任何的戰略細分都不能代表“戰略”的全部。
◆“戰略”是有組織職責層級的
雖然站的越高看的越遠越廣,但同時(shí)也帶來(lái)一個(gè)弊端:越往下,看的越不清楚。所以“戰略”是一個(gè)層級錯落、全職能部門(mén)協(xié)同運作的謀略綜合體,每個(gè)層級都有屬于自己的戰略細分領(lǐng)域,而下層的“戰略”即可視為上層的戰術(shù)。投資人的戰略領(lǐng)域是投資戰略,那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理就是投資戰略下的戰術(shù)。同樣CEO的戰略領(lǐng)域是經(jīng)營(yíng)戰略,那么市場(chǎng)就是經(jīng)營(yíng)戰略下的戰術(shù)。組織的每一層級都有屬于自己的戰略研究領(lǐng)域,向上作為戰術(shù)兼容、向下兼容其他戰術(shù),由各層級協(xié)同制定自己領(lǐng)域的細分戰略,最終統合成組織企業(yè)真正的“戰略”。
◆“戰略”與自上而下的具體目標有著(zhù)強綁定
沒(méi)有明確的目標談戰略都是無(wú)稽之談,戰略一定在頂層具體的目標、各層級的目標拆解基礎上而定的。這里要明確區分開(kāi)具體目標與期待描述。具體目標一定是可計量、有邏輯、可監測、可優(yōu)化的指標,而期待描述只是一種想象中情景結果的概括。
“本年度利潤增加30%”這就是具體的頂層目標,有了這樣的目標后各層級即可拆分制定自己領(lǐng)域的“戰略”?!笆袌?chǎng)鋪貨增加1000網(wǎng)點(diǎn)”“生產(chǎn)成本降低5%”“管理成本降低10%”等等,于是各層級的領(lǐng)域便能清晰明確自己的目標,從而可清晰制定自己領(lǐng)域的戰略。如果把期待描述當作目標會(huì )發(fā)生什么?可以設想下,“成為受人尊敬的企業(yè)”如果成為了頂層目標,那么各層級是否還能清晰制定出自己的戰略?答案一定是不能,因為“受人尊敬的企業(yè)”并沒(méi)有一個(gè)清晰的實(shí)現和監測標準,那么就很容易按照個(gè)人設想的標準去尋找目標,戰略就會(huì )因各層級個(gè)人偏好的偏差而變得錯位。
◆“戰略”是一幣兩面的綜合考量
各層級的戰略制定應該是一幣兩面的綜合考量,而不是把一個(gè)點(diǎn)當作戰略的全部?!霸~語(yǔ)戰略”“符號戰略”“命名戰略”等描述一定意義上更像是一種借戰略之名的戰術(shù)運用方式。這種所謂的戰略就如同軍事中一個(gè)排級單位所做出的布局,無(wú)論如何也只能幫助這個(gè)排級單位實(shí)現突圍,但對戰事全局影響而言的作用幾乎是微乎其微的。世間萬(wàn)物都不存在唯獨論、不存在只因某個(gè)原因而走向成功的。
所謂的戰略一幣兩面指的是:不僅要考慮對外的各項因素,也要考慮對內的各項因素,然后需要將兩者進(jìn)行關(guān)聯(lián)統合。“內外兼顧考慮”是各層級制定戰略時(shí)必須具備的思想,即使要實(shí)現的目標是處于外部中的?!案黜椧蛩亍眲t是與各層級領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)相關(guān)。簡(jiǎn)而言之,最頂層的戰略如何而來(lái)的,那就是由組織各層級充分考慮內外關(guān)系和各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域因素后,各自所制定的細分“戰略”經(jīng)過(guò)統合而來(lái)。所以任何頂層戰略都不是一個(gè)人的事情,而是組織一群人的事情。
◆“戰略”制定要對位
在三松兄弟數十年的咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中,我們發(fā)現很多企業(yè)在做市場(chǎng)時(shí)有習慣于定一個(gè)所謂的五年戰略規劃,比如“一年翻一倍 五年翻三倍”。當然這種在我們看來(lái)只是理想,并非是戰略規劃。戰略規劃應該是有明確指向性的,比如今年攻占這個(gè)山頭先實(shí)現一個(gè)目標,建立起基本根據地,然后明年招兵買(mǎi)馬、強化武器裝備增強作戰實(shí)力等。所有的部署應該都是為了實(shí)現五年后的目標,而每一年都應該有具體可監測優(yōu)化的細分目標,以便做出一些動(dòng)態(tài)調整。所以即使是五年戰略規劃也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,并非絕對靜止不變的計劃。
那么在設定或調整各年戰略目標的時(shí)候就會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題:“該設定怎樣的目標才合理?怎么知道是否需要調整?”。這就會(huì )涉及到一個(gè)對位的思想:對準外部競爭、對準顧客、對準內部經(jīng)營(yíng)、對準生產(chǎn)等等。
人類(lèi)的社會(huì )活動(dòng)每時(shí)每刻都有可能出現意外性,突如其來(lái)的疫情、低迷的消費意愿、競爭環(huán)境的惡化等等都會(huì )影響最初的所設定的計劃實(shí)施,如果不及時(shí)調整而一味地按部就班實(shí)施最初計劃,那么最終的結果極有可能離目標偏差巨大。只有清晰知道自己所處環(huán)境、清楚自己的能力才能客觀(guān)的設定出可實(shí)現目標,從而制定或調整可行性的戰略。所以各層級的戰略制定都需要定期有內外部對位與動(dòng)態(tài)優(yōu)化的思想,才能提高實(shí)現頂層戰略的目標的可能性。
以上就是三松兄弟對戰略的一些分析定義,概括來(lái)講戰略是一個(gè)有組織的、由細分職責的構成的綜合體,頂層戰略之下還存在職能領(lǐng)域的細分戰略。各層級制定戰略是必須現有明確可實(shí)施的目標,需要持有一幣兩面、內外關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)對位、及時(shí)優(yōu)化的思想,聯(lián)動(dòng)各層級職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè),最終統合成為頂層戰略。